Forord

Nedenstående dokument blev udarbejdet i foråret/sommeren 2006, mens Gribskov Kommune eksisterede som projektorganisation og Helsinge og Græsted-Gilleleje Kommuner stadig fungerede som driftskommuner. Dokumentet, og principperne i det, blev udviklet af direktionen for 'projektorganisationen Gribskov Kommune' i samspil med medarbejdere, ledere, MED-udvalg og det politiske niveau. Dokumentet angiver således de værdier og principper, der fra start har ligget til grund for organisering og styring af Gribskov Kommune som virksomhed og arbejdsplads. Dokumentet er som sådan stadig gældende, men nærværende organisationshåndbog skal ses som en uddybning og videreudvikling af nedenstående.

Dokumentet fastholdes i denne linksamling for at give mulighed for at skabe historik og dokumentation af udviklingen af Gribskov Kommunes virkemåde, løbende udvikling og forbedring.


Indholdsfortegnelse

1. Indledning
2. Værdier
3. Strategier
4. Principper for organisation og styring i Gribskov Kommune
Princip 1. Enhedsorganisation
Princip 2. Netværk - opgaveorienteret samspil på kryds og tværs
Princip 3. Integreret styring
Princip 4. Mål- og resultatstyring
Princip 5. Løbende forbedringer
Princip 6. Evaluering og dokumentation
5. Ledelse og processer i Gribskov Kommune
6. Organisering og ledelse af Gribskov Kommune
6.1. Enheder i Gribskov Kommunes organisation
6.2 Enkel ledelsesstruktur
6.3 En god, målrettet og udviklende arbejdsplads
7. Organisationsbeskrivelser
8. Afsluttende
9. Bilagsdokumenter

Dette dokument er nu afsluttet. Sidste behandling skete i MEDs Hovedudvalg på møde 04.10.2006

Dokumentet samt de dertil hørende underdokumenter er et samlet sæt af dokumenter der viser grundlag og principper for Gribskov Kommunes organisation 2007.
Det der nu i oktober står foran er at alle afdelinger, dernæst alle enheder i Gribskov Kommune, hver bliver beskrevet i et dokument der så samlet viser Gribskov Kommunes samlede organisation. MED Hovedudvalget har besluttet at MED fællesudvalgene nu skal arbejde med de aktiviteter og beslutninger der skal følges op - set og behandlet i sammenhæng med de forskellige områder.


1. Indledning

Dette dokument "Gribskov på vej mod 1. januar 2007" beskriver organisation og styring i Gribskov Kommune pr. 1. januar 2007.

Til dokumentet knytter sig en række underdokumenter, der kan ses nederst i dette hoveddokument. Tilsammen træder hele dette dokumentsæt i stedet for den dokumentsamling der blev udarbejdet i efteråret 2005. Dengang kaldte vi det "På vej mod Gribskov Kommune". Fra januar 2006 har vi arbejdet inden for rammerne af projektorganisationen Gribskov Kommune, og nu omkring 1. oktober kulminerer arbejdet med at danne den endelige og hele organisation for Gribskov Kommune.

Dokumentsættet indgår desuden i Organisations- og Styringshåndbog for Gribskov Kommune, som påbegyndes nu men fortsat udbygges 2006/07.

I takt med udarbejdelsen af Organisations- og Styringshåndbogen og i takt med at vi får nye indsigter og fælles erfaringer, vil principperne og retningslinjerne i dette dokument også udvikle sig. Der er altså tale om et dynamisk oplæg, som afspejler en grundværdi i Gribskov Kommune om at vi fortløbende må udvikle os i et samspil med omverdenen,


2. Værdier
Dette dokument omhandler organisation og styring. Det er i sit indhold optaget af styring, og det kunne forlede læseren til at tro at styring er det eneste vigtige for Gribskov Kommune. Det er slet ikke tilfældet. Men lige nu - dvs. oktober kvartal 2006 - er vi mest optaget af at indrette os så kommunen kan have en struktur og en sammenhængende drift ved sin start 1. januar 2007.

Tidligere i reformprocessen har vi arbejdet meget med vore værdier.

Det nyvalgte byråd (Sammenlægningsudvalg i 2006) har arbejdet med værdier som har overskriften "en fælles fortælling om Gribskov Kommune". Visionen er at vi vil være kendt som et sted i Danmark med en enestående natur og kulturarv, og levedygtige lokale miljøer, hvor bl.a. børnehaver, skoler, kultur, idræt, natur og erhverv sammen skaber rammen for lokale fællesskaber.

Gribskov Kommune vil være kendt som en nytænkende kommune, der arbejder målrettet for at give borgerne mest mulig kvalitet for pengene. Vi ønsker at tilbyde fleksible løsninger, der i vid udstrækning tager udgangspunkt i den enkelte borger og det enkelte lokalmiljø, og som således afspejler den mangfoldighed, der kendetegner kommunens borgere og egnen.

Den fælles fortælling ses i dokument A nederst i dokumentet.

Tilbage i sommeren 2005 blev der i den administrative profesionelle organisation som led i forberedelsen af at gå i gang med Gribskov Kommune arbejdet med at finde bærende værdier for dette arbejde. Det skete ikke i en osteklokke, men blandt de mange der var sat i bevægelse i retning af at opfylde kommunalreformen og vores sammenlægning. Der var sat gang i politiske temadrøftelser, der gav noget af inputtet. Der var dannet et midlertidigt MEDindflydelsesudvalg som selv i forsommeren havde haft et seminar hvor der blev arbejdet med værdier. Og der foregik et arbejde i forskellige emneklynger, der fortsatte hen over efteråret med at danne bidrag til det der så senere skulle blive til grundlag for den projektorganisation vi startede arbejdet i januar/februar 2006.

MED-udvalget nåede frem til 6 værdier som grundlag for det videre samarbejde

1. Åbenhed
2. Tillid
3. Respekt
4. Deltagelse
5. Fleksibilitet
6. Mod

I arbejdet med de udfordringer der vil være i organisationens samspil på kryds og tværs - mellem os og omverdenen, mellem borgerne og kommunen, mellem politikere og professionelle, mellem ledelse og medarbejder - førte arbejdet ud i følgende fem bærende værdier:

1. Borgeren som centrum (borgeren, kunden, brugeren)
2. Forholdet mellem politikere, administration og omverdenen
3. Opgaver og mål i stadig udvikling
4. Vekselvirkning mellem mål og faglighed
5. Medarbejderen som centrum

Der henvises til værdierne som er beskrevet i dokument B nederst i dokumentet.


3. Strategier

Gribskov Kommune søger beslutningsprocesser tilrettelagt i en strategisk arbejdsform. Det betyder, at der søges opnået enighed om nogle hovedmål og hvordan man kan arbejde ud af nogle hovedspor med at fastlægge mål og opfylde dem. Een af fordelene ved denne arbejdsform er at der kan ske en vekselvirkning mellem centrale beslutninger og decentrale beslutninger. Centrale strategien giver ved sine anvisninger af hovedspor og arbejdsmåder nogle klare råderum for interessenter og beslutningstagere der er nær på de konkrete udfordringer.

Med sigte på de helt overordnede mål vil byrådet arbejde med 3 hovedstrategier
Økonomisk strategi
Planstrategi
Servicestrategi

Disse 3 strategier er bygget op omkring nogle lovfastsatte beslutningsdokumenter, som byrådet skal gå i gang med ved indledningen af sin valgperiode. Lokalt vil vi dog gøre mere ved disse 3 strategier end lovens minimum.

Økonomistrategien er den der først skal udfoldes, fordi den hænger sammen med beslutninger om det første budget for Gribskov Kommune som er under vedtagelse nu (9. oktober 2006). Derfor indoptages i økonomistrategien nogle mål der kan bygge bro over til de to andre hovedstrategier som først senere (i 2007) vil tage form. At arbejde med strategier genfindes på alle områder, se bl.a. nogle strategier fremhævet i økonomistrategien.

Der henvises til dokument C : Økonomisk strategi nederst i dokumentet.

4. Principper for organisation og styring i Gribskov Kommune

Det er de bærende værdier der udgør det vigtigste fundament for at indrette Gribskov Kommune. I dette afsnit omsættes de i principper for, hvordan Gribskov Kommune ser sig selv som organisation i forhold til omverdenen.

Inden vi går over til principperne lidt om teori og værktøjer der er inddraget. Gribskov Kommune er ikke opbygget efter een bestemt teori eller model. Det ses at også offentlige organisationer er udformet efter een bestemt model, men så er det oftest en mere præcist sektorrettet institution. En kommune er anderledes, da en kommune har så mange forskellige opgaver og så mange forskellige formål at forfølge. Især skal det fremhæves, at kommunen skal varetage at tilrettelægge en lokaldemokratisk ramme om ikke bare de strikte funktioner man skal udøve, men også om lokalsamfundene og udviklingen af det område kommunen udgør miljømæssigt, socialt, kulturelt og befolkningsmæssigt. Dertil kommer at kommunen har ansvar for en lang række serviceområder, som har hver sin karakter og dermed også kan have behov for forskellig styring.

I hele den vestlige verden er der strømmet en bølge af moderniseringsreformer gennem den offentlige sektor (også kaldet NPM, new public management). Ikke udformet ud fra een teori, men som en stærkere tendens til at man hele tiden ser på og bruger praktiske erfaringer fra hvorsomhelst i verden, offentlig som privat. Derfor skal her kun ganske kort trækkes nogle få teoribaggrunde frem, som kan siges særligt at præge udviklingen af organisationen Gribskov Kommune.

• Governance (den internationale betegnelse, i Danmark også kaldet netværksstyring) er en strømning der arbejder med at se det særlige ved politisk styrede organisationer, med vægt på beslutnings- og inddragelsesprocesser. Governance ser behovet for styring af den offentlige sektor ud fra den stigende kompleksitet og ser derfor på behovet for forandring gennem at aktivere mange interessenters ansvar på en ny måde.
• Økonomisk baserede teorier om hvordan især store professionalle systemer styres (økonomiske institutions teorier), fx. det der præger frit-valgs tankegang, taxameterstyring, omkostningstankegang i budgetstyring, BUM-styring, udlicitering).
• Systemteori, sociologisk og socialpsykologisk orienterede teorier om at se på enheder som forskellige systemer, og relationer og processer i organisationer, frem for på struktur, regler, jura.
• Excellence modellen (kvalitetsmodel) som er en officiel understøttet model (fx. Finansministeriet) udformet som et værktøj til at overskue det samlede ledelsesarbejde for en stor organisation. Modellen er et værktøj og ikke nogen teori, men bærer præg af at optage i sig inspiration fra nogle af de teoribaggrunde som også her ovenfor nævnes.

Princip 1. Enhedsorganisation

Enhedsorganisationen lægger vægt på at hvert led i kommunen - udover at have sin egen hovedfunktion - ser sig selv som del af kommunen. Der er i kommunalreformen et styrket mål om at kommunen er borgerens hovedindgang til det offentlige, og det kræver at der er en sammenhængskraft i kommunen for at der kan opnåes relevante sammenhænge i kommunens beslutninger og ydelser, herunder at vi kan fremstå sammenhængende over for borgeren.

Ved at arbejde i en enhedsorganisatin vil Gribskov Kommune kunne forøge sin faglige bæredygtighed. Enhedsorganisation vil også kunne understøtte realiseringen af stordriftsfordele og en højere kvalitet og kompetence i styrkede faglige enheder.

Enhedsorganisation betyder bl.a.

• at samle kompetencer i organisationen i så tilpas store og stærke enheder at der opnåes faglig bæredygtighed og kompetenceudviklingsfordele
• samtidig med at kompetencer i form af netværk og matrix organisering åbner sig relevant
• at funktioner ikke unødigt opbygges i ens udgaver flere steder (fx. ikke unødig distriktsopdeling)
• at støttefunktioner inden for fx. økonomi, controlling, personale, it organiseres i en sammenhængende organisation der har til opgave at samarbejde med og servicere alle enheder (kan godt ud fra een organisation i form af netværk og matrix være nært koblet til udførende enheder)
• at alle virksomheder arbejder inden for den fælles værdimæssige og strategiske ramme, som fastlægges for GK, herunder at politikker inden for personale, ledelse, arbejdsmiljø m.v. gælder for hele organisationen.

Princip 2. Netværk - opgaveorienteret samspil på kryds og tværs

At arbejde i netværk betyder at hver person kan indgå i forskellige grupper og sammenhænge, altså ikke bare indskrænker sig til at sidde eet sted og lukke sig af i forhold til relevante andre grupper eller sammenhænge. Behovet for at arbejde i netværk er øget, fordi der er sket en voldsom vækst i omfanget af opgaver hvor een person og endda også een enhed ikke selv er i stand til at løse opgaven.

At arbejde i netværk kan være løst eller fastere struktureret. I den faste udgave findes matrixorganisationen, som er en internationalt udviklet og kendt organisationsform hvor den lodrette organisering (at arbejde i sådanne institutioner/virksomheder som er den normale linje i en organisation) kombineres med at en del medarbejdere arbejder vandret, dvs. støtter eller medvirker i flere eller alle de lodrette enheder. Matrixformen egner sig for de opgaver der har en fast eller tilbagevendende karakter, fx. at en økonomikonsulent hvert år medvirker i budgetlægningen i en række virksomheder, eller at en talekonsulent kan rekvireres til daginstitutioner for at lave taletræning med børn.

At arbejde i netværk er også at anerkende, at forskellighed er en styrke. Derfor vægter vi tværfagligt samarbejde mellem medarbejdere med forskellig baggrund og kompetencer højt i opgaveløsningen; på alle niveauer og i alle dele af organisationen.

Princippet om opgaveorienteret samspil på kryds og tværs indebærer:

• at forskellige (sektor)områder og tværgående funktioner (vidensteams og støttefunktioner) spiller sammen på kryds og tværs i opgaveløsningen
• at vi tilrettelægger opgaveløsningen ud fra opgavens karakter, herunder at vi i vid udstrækning anvender opgaveteams og lignende, eller
• projektorganisering når opgaven har en vis kompleksitet

Princip 3. Integreret styring

Styring handler om at understøtte, at målene for såvel Gribskov Kommune under eet som målene for de enkelte enheder nås. I Gribskov Kommune arbejder vi ud fra en værdi om integreret styring, som betyder:

• At skabe sammenhæng mellem de politiske og strategiske mål på den ene side og målene i den daglige drift på den anden
• At skabe sammenhæng mellem forskellige typer mål, ikke mindst mellem økonomiske og faglige mål
• Indsigt i sammenhænge mellem indsatser og resultater
• Fokus på den adfærd der i den daglige drift er nødvendig for nå mål- og resultatkravene
• At reagere på observationer, fx. måle-data eller evalueringsresultater, og omsætter det til handling i dagligdagen
• Økonomisk styring integreres i beslutningsprocesserne på alle niveauer i organisationen, så økonomi og mål hænger sammen

Ovennævnte fordrer at mål og målingsresultater ikke bare er kendt af nogle få i organisationen, f.eks. chefer og politikere, men udbredes i hele organisationen. Kun herigennem kan vi sandsynliggøre, at vi opfanger og reagerer på afvigelser inden de bliver synlige i de økonomiske nøgletal og i den kvalitet, som møder borgerne.

Det fordrer også opmærksomhed på at inddrage interessenter, såvel medarbejdere som borgere, både for at sandsynliggøre at de udviklings- og forbedringsinitiativer der tages rent faktisk er relevante i forhold til de opstillede mål, Og fordi det alt andet lige er langt nemmere for medarbejdere at gennemføre forandringer i det daglige arbejde, hvis de kender og forstår formålet med forandringerne.

Økonomisk styring er altså en del af det at tænke styring integreret.

Den integrerede styring skal tage udgangspunkt i at der sættes mål for hvad man vil, hvad er målet, hvad er ydelsens kvalitet, hvad er de aktuelle forudsætninger om kapacitet, behov og mængder. Dertil skal høre metoder der understøtter dette. I stedet for at styre (reaktivt) efter regnskabsstatus styres der i Gribskov (proaktivt) efter statusmeldinger undervejs i året. En løbende rapportering af resultater og omkostninger bliver således afgørende i Gribskov.

I Gribskov er omkostninger og resultater omdrejningspunktet for økonomisk styring. Ideelt set skal enhver kommunal omkostning regnskabsmæssigt figurere på det sted og knyttet til den ydelse som den har til formål at frembringe. Dette for at skabe gennemsigtighed i pris på ydelser og for at skabe sammenligningsgrundlag med andre udbydere af tilsvarende ydelser. Sammenligning af omkostninger skal kunne ske både mellem offentlige enheder indbyrdes og mellem offentlige og private leverandører af samme ydelser.

De konkrete bevillinger til virksomhedsdriften udmøntes i tildelings- eller ydelsesmodeller. Sådanne tildelingsmodeller er en integreret måde at sammensætte bevillingen på, så den afspejler de målsatte gennemsnitlige omkostninger pr de enheder pågældende driftsområde består i. Det mest enkle eksempel er tildeling af en krone-bevilling pr. barn i en daginstitution. Tildelingsmodellen indoptager beregning af alle de omkostninger der knytter sig til at holde åbent i så og så mange timer, de timer der tildeles institutionen i forhold til åbningstiden, den forudsatte fagfordeling, omsætter timerne i lønkroner ud fra det fastsatte løngennemsnit, og endelig tillægges rammebeløb for øvrige udgifter pr barn. Formålet med at arbejde med tildelings- og ydelsesmodeller er at forenkle driftsstyring, så alle ved hvad der kan forventes af bevillinger på de og de forudsætninger. Det muliggør klare rammer for virksomheden der selv udøver ansvaret for at bruge pengene.

BUM-styring er det at nogle Bestiller en ydelse og andre Udfører den. Bestillingen er normalt henlagt til et centralt eller fælles udvalg, fx. et visitationsudvalg. Der bestilles en ydelse, fx. for et barn eller en børnegruppe i en virksomhed, ydelsen angives og omkostningen bevilges. Det kaldes så i daglig tale for en BUM-ydelse der tildeles den virksomhed der skal udføre.

Mere om økonomisk styring kan ses i dokument J nederst i dokumentet.


Princip 4. Mål- og resultatstyring

Mål- og resultatstyring er den samlende lokale styringsmodel i Gribskov Kommune.






Mål- og resultatkrav fastlægges i en mål- og resultatstyringsaftale, som indgås en gang årligt mellem alle resultatansvarlige chefer og ledere og den linjeansvarlige direktør. Udgangspunktet for aftalen er politiske målsætninger, lovgivning, direktionens fokusudmelding for året og fakta om den aktuelle situation i enheden. Benchmarking, dvs. sammenligning med sammenlignelige enheders resultater, internt og eksternt, indgår i vurderingen af mål- og resultatkrav. Målsætningerne skal formuleres så der er en tydelig sammenhæng mellem ydelse, kvalitet og omkostninger.

Målstyringsaftalen omsættes i mål- og resultat-lønaftaler for ledere, teams og nøgleaktører i den enkelte enhed og - hvor det er relevant - på tværs af enheder.

Målstyringsaftaler er beskrevet i bilag D nederst i dokumentet.


Princip 5. Løbende forbedringer

Vi arbejder på løbende forbedringer. Det er vores holdning, at det stemmer mere med værdierne om borgeren i centrum og medarbejderen i centrum, at vi løbende iagttager os selv og vores arbejde, og samarbejder med borgerne om at de tilsvarende iagttager os og vore ydelser, og på den baggrund løbende kan udføre forbedringer. Vore værdier lægger vægten på inddragelse og ansvar for borger og medarbejder, og derfor vil det ikke stemme hermed at være afventende eller tilbageholdende med at tage initiativ til forbedringer, eller at andre skal tage dette initiativ.

Forudsætningen for at skabe forbedringer er at man kender sit udgangspunkt. Derfor måler og evaluerer vi på parametre, der har indflydelse på den faglige kvalitet og på medarbejder- og borgertilfredshed, ligesom vi måler og synliggør resultaterne af den daglige driftsindsats og resultatdannelsen. Så dialogen om forventninger og løbende forbedringer baseres på fakta om det aktuelle præstationsniveau.

For hver enhed identificeres de mest kritiske styringsparametre. Parametrene revurderes minimum en gang årligt i forbindelse med de politiske og direktionsmæssige temaudmeldinger. Udgangspunktet for identifikation af kritiske styringsparametre er Excellencemodellens resultatside (se bilag E nederst i dokumentet).


Princip 6. Evaluering og dokumentation

Såvel målinger som rapportering skal tilføre værdi. Først og fremmest skal de bruges aktivt af de ledere og medarbejdere som i det daglige arbejder med de opgaver og borgere, som målingerne og rapporteringen siger noget om, og som derfor også er dem der i praksis kan gennemføre forbedringer.

Herudover skal målinger og rapportering bruges til at holde interessenter, herunder politiske udvalg, direktion og borgere orienteret om den aktuelle situation og udviklingsretning, og som grundlag for den løbende opfølgning på mål- og resultatstyringsaftalen.

I Gribskov Kommune rapporterer alle resultatansvarlige enheder kvartalsvis til direktionen. Kvartalsrapporteringen indbefatter de målinger, der er gennemført det pågældende kvartal og status på udviklingsmål og forbrugsudvikling ift. budget, samt chefens egen vurdering af hvilke evt. korrigerende handlinger der er behov for i enheden for at nå målene.

Kvartalsrapporteringen danner grundlag for behovsbestemt opfølgning fra direktionens side, enten i form af målstyringssamtaler eller supplerende krav til rapportering. Endvidere danner rapporteringen grundlag for halvårlig rapportering til Byrådet.


5. Ledelse og processer i Gribskov Kommune

I Gribskov Kommune leder vi i linje og arbejder i proces, hvilket nedenstående figur illustrerer:





Arbejdet med udvikling og forbedring af processer er en naturlig del af den måde, vi i det daglige leder og arbejder på i Gribskov Kommune. (Der henvises også til bilag E Excellencemodellen, nederst i dokumentet, som vi ikke mindst har brugt til processer).

Den lodrette enhed (afdeling, institution - se mere om betegnelserne i afsnit 6.1.) kaldes også linjen. Det er her kommunens kerneopgaver varetages, det er her kontakten med borgere og brugere foregår. Linjelederens overordnede mål og opgaver fremgår af opgave- og ansvarsbeskrivelser og af den mål- og resultatstyringsaftale, som linjelederen hvert år indgår.

Linjelederen er resultatansvarlig (beskrives videre i afsnit 6.1.) hvilket betyder ansvar for at

• Varetage daglig drift.
• Udøve personaleledelse herunder medarbejderudvikling, rekruttering, afvikling og ansættelsesforhold.
• Opnå resultater af forbedringer og sikre overholdelse af enhedens mål og budget
• Forelægge beslutninger, der vedrører forhold, der ligger uden for den enkeltes normale ansvarsområde, herunder dispositioner, der er af usædvanlig art eller størrelse, for den nærmeste overordnede.

Processerne går ofte på tværs af linjeansvar, og det er derfor vigtigt at fokusere på den samlede, tværgående proces. Følgende tre pejlemærker er i centrum for procesarbejdet:

• Internt og eksternt kundefokus.
• Tværorganisatorisk og -fagligt samarbejde.
• Løbende forbedringer.

Der udpeges en procesansvarlig for hver af de relevante processer. Den procesansvarlige har den initiativtagende rolle i forhold til at igangsætte, planlægge og koordinere aktiviteter på tværs af organisationen, inden for processen. Den procesansvarliges opgave er at skabe bevågenhed på processer, at tage initiativ til procesforbedringer, og at udvikle og synligegøre procesdokumentation.

Procesmål indgår som målepunkter i de relevante mål- og resultatstyringsaftaler og kan være grundlag for resultatlønsaftaler med de proces- og linjeansvarlige.


6. Organisering og ledelse af Gribskov Kommune

6.1. Enheder i Gribskov Kommunes organisation

Gribskov Kommune er en flad organisation. Der er to hovedniveauer, direktions/topchefniveauet og det udførende niveau af alle resultatenheder.De resultatansvarlige enheder varetager tilsammen kommunens primære drifts- og borgervendte opgaver.

Her beskrives de enhedstyper der anvendes i Gribskov Kommune:

Direktionen (DIR). Direktionen består af kommunaldirektøren og tre sidestillede vicekommunaldirektører. Direktionen forestår den overordnede strategiske ledelse af Gribskov Kommune.

Resultatansvarlig enhed (RE). De resultatansvarlige enheder er rettet mod Gribskov Kommunes kerneopgaver i forhold til borgerne eller mod interne serviceopgaver hvor kommunen er enhedens primære kunde. Der skelnes mellem følgende typer af resultatansvarlige enheder:

• Afdeling. En afdeling varetager et kommunalt myndighedsområde, og ledes af en afdelingschef
• Virksomhed. En virksomhed varetager en nærmere afgrænset serviceopgave ift borgere. Ledes af en virksomhedsleder - det er de fælles begreber. Såvel virksomheden og virksomhedslederen kan anvende desuden forskellige benævnelser som er sædvanlige for området.
• Resultatcenter. Et resultatcenter varetager en afgrænset driftsopgave enten ift borgere eller med kommunen som primær kunde, typisk opgaver som kan købes eksternt men som kommunen aht stordrifts- eller synergifordele har valgt at løfte i den kommunale organisation. Et resultatcenter ledes som udgangspunkt af en af direktionen udpeget bestyrelse og en daglig leder. Hensigten er at drive virksomhed der mere ligner markedsvilkår. Det vil sige, at de leverer ydelser til andre dele af organisationen mod betaling. Centrene sikrer fokus på omkostninger, konkurrencedygtighed, høj kvalitet og fleksibilitet.

Støttefunktioner og vidensteams varetager tværgående og koordinerende opgaver og konkrete opgaver i forhold til de resultatansvarlige enheder.

Støttefunktion i den centrale organisation (STF). Støttefunktionerne varetager tværgående opgaver i kommunen samlet set samt konkrete støtte/serviceopgaver for de resultatansvarlige enheder.

Vidensteam (VT). Et vidensteam er en gruppe af medarbejdere, der arbejder sammen om at belyse et vidensfelt - ved at indsamle, udvikle og formidle viden i et tværfagligt samarbejde. Vidensteams kan virke på tværs i hele organisationen, eller på tværs af et antal enheder. Vidensteam som form er beskrevet i bilag H.

Opgaveteam Et opgaveteam anvendes til at løse opgaver, der ikke med god kvalitet kan løses af en enkelt medarbejder fordi der kræves flere synsvinkler, ofte også flere slags kompetencer og en tværfaglig tilgang. Opgaveteams kan være bestemte medarbejdere som træder sammen når opgaverne skal løses. Men kan også være et sæt af roller, der udfyldes af forskellige medarbejdere men repræsenterende forskellige enheder eller fag og træder sammen når bestemte situationer og opgavebehov opstår. Der kan for givne sagstyper fastsættes et krav om at de altid skal igennem et opgaveteam.

Forbedringsteam. Et forbedringsteam dannes til at gennemføre en konkret forbedring, i det omfang forbedringen overvejende har karakter af "just-do-it" forbedring (altså typisk mindre kompleks, strategisk, omkostningstung m.v. end projekter). Teamet lukkes ned når forbedringen er gennemført.

Projekter. Et projekt er en ad hoc organisation, der dannes til at løse en specifik opgave som har en kompleks karakter, er særligt resourcekrævende og/eller strategisk, og som derfor kræver særlig fokuseret og tværfaglig indsats, dokumentation og ledelse/styring.

De organisatoriske niveauer beskrevet nedenfor anvendes til at sikre vis ensartethed i ledelsesstrukturen uanset individuelle betegnelser i det daglige. Sigtet er også at muliggøre en vis systematik i nedbrydning af målepunkter og informationsstruktur i organisationen.

• Direktionen er en enhedsdirektion, der tilsammen har det overordnede ledelsesansvar for Gribskov Kommune, og deler opgaverne mellem sig. Arbejdsdelingen i direktionen tilrettelægges ud fra det princip, at den enkelte direktør har linjereference fra en række resultatansvarlige enheder, støttefunktioner og/eller vidensteams i den centrale organisation, som pågældende direktionsmedlem indgår målstyringsaftale med.

• Chefer og ledere for en resultatansvarlig enhed (resultatcenter, afdeling, virksomhed) og en tværgående støttefunktion er ansvarlig for de opgaver, resultater og medarbejdere som er henført til deres ansvarsområde. De indgår en gang årligt en mål- og resultatstyringsaftale med direktionen, i praksis den direktør, som han eller hun refererer til. Chefer og ledere har pligt til overfor sin nærmeste overordnede at forelægge beslutninger og orientere om forhold, der er af usædvanlig art eller størrelse og/ eller som afviger fra målstyringsaftalen.

• Teamledere har det daglige ledelsesansvar for et team inden for en resultatansvarlig enhed eller en tværgående enhed, og refererer som udgangspunkt enten til en chef eller leder for en resultatansvarlig enhed eller en tværgående støttefunktion. Teamledere indgår en mål- og resultatstyringsaftale med deres nærmeste overordnede - med afsæt i de mål- og resultatkrav som gælder for den resultatansvarlige enhed/støttefunktion.

• For hver chef- og lederstilling kan der relevant udpeges en stedfortræder. Stedfortræderen udpeges primært blandt chefer og ledere på tilsvarende niveau, eller hvor dette ikke er muligt blandt chefens eller lederens medarbejdere.

Lederstillinger
De resultatansvarlige enheder ledes af en virksomhedsleder. Disse ledere benævnes i daglig tale som regel ved de betegnelser som man sædvanemæssigt bruger, fx. skoleleder, daginstitutionsleder, overtandlæge - det ændres der ikke på. Men begrebet virksomhedsleder er fællesbetegnelsen, der sikrer præcision angående alle de fælles og ens forhold der gælder for en sådan stilling som virksomhedsleder.

Virksomhedslederen har det samlende og overordnede ansvar for virksomheden (den resultatansvarlige enhed) - personale, mål, kvalitet, økonomi og samlet drift.

Under virksomhedslederen kan der være teamledere. Mens virksomhedslederen er en helt præcis fællesbetegnelse af samme indhold af ansvar og funktioner, er stillingskategorien teamleder mere varierende, dels ud fra opgavernes karakter i den pågældende virksomhed, de specifikke teams karakter, og endelig kan der aftales helt individuelt for den enkelte teamleder hvordan netop dennes funktioner og ansvar er. Teamlederen har ansvar for ledelse af personale i teamet, men omfanget af det personaleansvar der er delegeret til teamlederen varierer.

Teamlederbetegnelsen bruges også om en lederstilling der omfatter ledelse af flere teams og/eller er knyttet til virksomheden i sin helhed med et indhold af personaleledelse.

For at sikre enkel ledelse, flad struktur med korte afstande fra medarbejder til ledere, må der ikke opbygges flere lag af teamledere. Men den flade struktur kan rumme at inddrage flere medarbejdere i ledelsesarbejde. Fx., da den kommunale organisation er meget videnstung er der god værdi i at udpege videns- og nøglepersoner. Som en mellemting mellem en nøgleperson og en teamleder kan udpeges faglig koordinator, der har ansvar for et specificeret fagligt driftsområde, men variationen af relation til personale, økonomi, strategi, målstyring kan være vidt forskellig og skal derfor præciseres i aftalen med den enkelte.

Rollen tovholder betegner ledelse i en afgrænset situation eller ramme. En tovholder kan lede et opgaveteam eller forbedringsteam. Tovholderrollen kan også være i den udgave, at det er en rolle der går på skift blandt flere - dvs. at opgaveteam der træder i funktion i de og de situationer ledes af forsk tovholdere.

En projektleder har fuldt ansvar for alle forhold som det pågældende projekt omfatter, men ansvaret er afgrænset af projektets rammer. Det betyder, at projektlederen er leder af de personer der indgår i projektgruppe og andre roller, men i den afgrænsede rolle hvor de pågældende medarbejdere er i projektet, ikke deres øvrige stilling og opgaver.


6.2 Enkel ledelsesstruktur

Ledelsesstrukturen i Gribskov Kommune skal være enkel. Der er to hovedniveauer, direktions/topchefniveauet og det udførende niveau af alle resultatenheder. Topchefniveauet består i et samspil af direktion og udvidet chefkreds. For cheferne er der således to roller, hvor de dels har en særlig og udvidet tværgående rolle for hele organisationen, bl.a. udført gennem udvidede chefmøder, og den rolle at være leder af en afdeling. Den form for fællesledelse der findes mellem direktion og chefer genfindes også på andre områder for de forskellige ledergrupper, herunder skoleområdet og daginstitutionsområdet.

Ledelsesstrukturen i Gribskov skal være slank. Dette gælder både for topniveauet og for ledelsesstrukturen og -arbejdet i de mange institutioner, skoler, dagpleje m.v. Det at have enkel og slank ledelse forudsætter en målrettet udvikling over nogle år henimod:

• Større enheder. Det kan ske gennem fælles ledelse for flere afdelinger af f.eks. en skole og en daginstitution, så den borgervendte struktur (oppebærelsen af et hus hvor børn passes, og skoletilbud gives) kan opretholdes samtidig med, at ledelsen slankes.

• Bæredygtige ledelsesmæssige ansvarsområder. F.eks. ved at en leder på en skole eller i en afdeling har et tydeligt ledelsesmæssigt ansvarsområde der kan oppebære fuldtidsledelse ved, at lederen har ansvaret for f.eks. to eller flere team på skolen.

• At der generelt ikke forudsættes souscheffunktioner, men klare selvstændige lederroller. I stedet kan arbejdes med stedfortrædere for lederen af institutionen, skolen, afdelingen som enten kan være en chef/leder på samme niveau som lederen eller en f.eks. teamleder som er stedfortræder for lederen i dennes fravær.

Målet med den enkle og effektive ledelsesstruktur er at sikre ressourcer til kvaliteten af arbejdet på de enkelte områder.


6.3 En god, målrettet og udviklende arbejdsplads

Een af de 5 værdier - de værdier der handler om Gribskov Kommunes forhold til sig selv og sin omverden - handler om "medarbejderen i centrum".

Øvrige værdier - nærhed til borgeren, dialog og bæredygtige enheder - stiller høje krav om medarbejderens kompetencer. Med tillige målet om organisationens egenstyring er den optimale løsning at hver enkelt medarbejder medvirker til styring og har højt ansvar. Kun ved at styrke den enkelte medarbejders nærhed til mål og brugere kan kvalitet og resultater sikres. Desuden taler erfaringerne for, at større ansvar til den enkelte medarbejder og deltagelse i styring og ledelse på een og samme tid giver større arbejdsglæde og tilfredshed og en højere kommunal kvalitet og effektivitet.

Det er i sig selv en stor værdi for medarbejderne, at kommunen lægger vægt på deres kompetencer. Vi vil være en innovativ organisation, og derfor en udfordrende arbejdsplads. Det øger arbejdsglæden at være kompetent, og det giver muligheder for den enkelte at arbejdspladser er i udvikling. Og det giver medarbejderen en frihed til også på længere sigt at være sikret en god plads på arbejdsmarkedet.

Egenstyring og højt ansvar kan også være byrdefuldt, og der må løbende arbejdes med at finde en balance - en balance for grupper, og en balance for de enkelte individer, en balance mellem arbejdet og medarbejderens øvrige liv. Der er især to ting man må forfølge på arbejdspladsen. For det første må krav og forventninger løbende synliggøres i dialog- og aftaleform, indlagt i de værktøjer der anvendes til planlægningen. For det andet må vi lære at kunne finde grænserne for hvad der nok. Vi arbejder i den komplekse kommunale virkelighed med masser af ydelser og behov der synes grænseløse, men dog må og skal omsættes i at passes ind som afgrænsede mål, ydelser og opgaver afstemt efter ressourcerne.


7. Organisationsbeskrivelser

Retningslinjerne i dette oplæg udmøntes via organisationsbeskrivelser for de enkelte enheder. Organisationsbeskrivelserne foreligge i en første udgave 1. oktober for afdelingerne (Her er skabelon for enhedsbeskrivelser ) og siden følger beskrivelser for andre enheder.

I organisationsbeskrivelsen skal følgende forhold vedrørende den enkelte enhed beskrives:

• Enhedens opgaver
• Angivelse af vedtagne politikker og servicemål inden for enhedens aktivitetsområde og hvilke krav det stiller til organisationen
• Kritiske snitflader til andre enheder/samarbejdspartnere i GKs organisation, og til evt. eksterne partnere
• Identificerede kritiske processer
• Enhedens struktur, herunder evt. teamstruktur og brug af faglige vidensteams (VT)
• Organisationsdiagram for enheden.
• Ledelsesstruktur og -referencer samt andre nøgle-roller i organisationen (f.eks. procesansvarlige)
• De kritiske styringsmæssige parametre

8. Afsluttende

Dette notat har som hovedformål at sammenfatte grundlaget for at færdiggøre Gribskov Kommunes organisation, så kommunen kan have en struktur og en sammenhængende drift ved sin start 1. januar 2007. Dokumentsættet vil blive udviklet og indarbejdet i Organisations- og Styringshåndbog for Gribskov Kommune, som påbegyndes nu men fortsat udbygges 2006/07.

I takt med udarbejdelsen af Organisations- og Styringshåndbogen og i takt med at vi får nye indsigter og fælles erfaringer, vil principperne og retningslinjerne i dette dokument også udvikle sig. Der er altså tale om et dynamisk oplæg, som afspejler en grundværdi i Gribskov Kommune om, at vi udvikler os i et samspil med omverdenen. Der vil i den videre udvikling af organisationen - ikke bare denne vinter, men i de næste par år hvor kommunen endnu er ung - være særligt behov for at udvikle og bearbejde vores organisationsforståelse og den måde vi indretter os på.

Der er også i processerne fra 2005 og frem til i dag trukket teorier og værktøjer ind udefra. Der er også blevet lidt tid til at sætte sig ind i nyt og øge kompetencen til at bruge værktøjer. Men det må også erkendes, at vi ikke har haft tid nok til at bearbejde de nye ting og lære nok. Så det bliver vigtige år der står foran os, hvor vi inddrager det nye og læringen heraf i vores organisation.

9. Bilagsdokumenter

A. Fælles fortælling om Gribskov Kommune

B. Værdier

C. Økonomisk strategi

D. Målstyringsaftale

E. Excellencemodellen som inspiration

F. Afdelingsstruktur

G. Videns struktur

H. Vidensteams

J. Økonomisk styring

K. Enhedsbeskrivelser